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2017年11月17日

并购时期中文化为先的品牌建设

Susan Moon

品牌策略团队,纽约

当一个130亿美元的并购案尘埃落定时,一定不会缺乏对预期中行业变革的激动心情与投机行为。对于品牌来说,需要哪些准备和动员来维持一次成功的转型?

尽管在并购过程中品牌的转型要比其他转型更难以捉摸,但其地位与财务和运营是同等重要的。用一个结构化的方法沟通并购背后的意图、建立文化一致性、跟踪内外部品牌参与度,将决定这是一段成功的美谈还是沦为一个经典的反面案例。

在本篇文章中,我们来看看企业如何利用自身积极的品牌资产在并购时期做出一致而有力的品牌表达。

将品牌故事背景化

强大的品牌表达取决于那些有目的性地向所有员工、投资者和消费者们传递的有关并购的信息。让每一位新受众了解品牌故事和定位,是帮助员工在新品牌故事的背景下更好理解自己角色和职责的前提。

公司文化会随着新员工的到来而不断发展,在并购时期,与全体员工共同发展文化尤为重要。网络鞋业公司Zappos的CEO 谢家华在与亚马逊达成交易之初就寻求广泛的员工认可。 在给全体员工的一封公开信中,他写道:

“我们知道他们(亚马逊)衷心希望我们能继续以自己独特的方式运营Zappos这个品牌以及发展Zappos的品牌文化。我们意识到双方都是以消费者为中心的公司——只是我们满足客户的方式不同而已。”

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Zappos总部办公室

而在谈判桌另一边的亚马逊CEO Jeff Bezos也发表了类似的观点:

“此次并购使两个热衷于为消费者服务的公司走到一起,而我们的消费者也从我们创新的文化和长期的思维方式中受益良多。Zappos是一家以消费者为中心的公司。我们认为这对于两家公司来说是一个互相学习的好机会,并且能为消费者创造更好的体验。”

随着Zappos和亚马逊的整合协调以及并购双方对核心共性的明确认识,一段两个品牌无缝衔接的品牌故事就此诞生了。从员工入职体验到企业行为,并购转型过程中的每个方面都与这些核心共同点紧密相关,述说了一个全新的品牌故事,并最终形成了品牌承诺。

建立一个共享词汇库来传达交流新的品牌故事是体现品牌主导思想和行为的关键。为客户传递强大的品牌体验始于在品牌内部建立一个高度参与的文化氛围,以便员工能在因并购而引发的变革之中有参与感和责任感。

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由内向外的重新整合

在被联合利华以10亿美金收购后,Dollar Shave Club创始人Michael Dubin表示:“文化最重要的方面就是人们对于他们自身角色的看法。你需要明确的财政上以及精神上的目标和利益。如果这些方面不能处理得当,那无论你在办公室放多少懒人沙发都没有用。”如何在并购中所涉及到各方面中将目标、角色和利益清晰深刻地显示出来?

对并购双方当前的生态系统进行评估会是个很好的开始。召集不同部门的团队成员共同绘制文化地图能够减轻并购风险,并成为未来转型路线蓝图。一个有着90至180天周期关键目标节点的路线图既能够为员工提供转型期的有形指导,又能充当促进内部转型的问责工具。这样的转型路线图与自上而下的命令不同,它是为了描绘一个渐进的、涉及关键利益相关者具体行为的切实方案。

指派跨职能的领导人员去管理路线图的实行以及指导各自组内人员有效整合可以确保对转型期的内部把控。这个最原始的品牌大使团队不仅为品牌故事提供了动力,并且将通过展现商业并购中人性化的一面启发、影响并动员全体员工。

除了提供一个共享词汇库和路线图之外,由内而外地激发参与热情还可以采取以下几种方式:

  1. 举办内部启动活动
  2. 建立开放的对话和讨论平台,比如与员工开辟AMA(你问我答)专栏
  3. 分享材料来更广泛地传达新的品牌信息——比如,在朗标我们有一本内部品牌手册来帮助员工更好地理解和践行品牌理念
  4. 在内部建立一个日常运营活动的奖励或挑战制度
  5. 建立持续对话和循环反馈的渠道(比如每周的新闻报,每月分享品牌的成功或失败等)——除了对外发送的新闻稿之外,朗标会定期向所有员工发出一封内部新闻报,其中包含重要文件更新、新员工入职以及项目进展情况等等
  6. 推出伙伴计划,从并购双方中配对伙伴

变化总会产生一系列复杂和不稳定。在并购所引发的变革氛围中,制造可以产生共同目标感的参与机会能够帮助企业塑造积极的态度来面对由并购所引发的品牌变革。

并购后能否有效地带来一个全新的共同目标取决于企业内部能力和文化一致性的塑造。一旦角色、目标和激励措施能实现三者一致,那么就可以带来明确的、启发员工前进的未来道路。

衡量并购前后差异

虽然关注数字上的增长和并购后显著的协同效应会带来乐观的氛围,但了解盲点并能够在并购之后跟踪不断变化的品牌资产是对品牌未来的一个保证。当像Jet和沃尔玛或者亚马逊和Whole Foods这样的公司合并后,普遍认为像Jet和亚马逊这样的合作伙伴会以更加数据驱动的方法带来更大的销售规模、销售量以及曝光度。同样的,如果我们用数据来评估并购前后的内部转变,会取得怎样的结果呢?

并购时期的品牌塑造远远不是一个单向的线性过程,它需要进行不断的重新衡量和评估。强大的品牌永远不会停滞不前,时刻评估自身的品牌价值和文化能够为企业发展方向指明道路。运用品牌资产追踪等工具将会不断为企业揭示那些需要完善的领域。与其沦为一个长久躺在文件柜里积灰的静态文件,组织一个品牌指导委员会去阶段性地审视这个路线图,将最大化提升品牌接触点间的协同效应并且把控整个品牌演进过程的脉搏。当内部能力与路线图所定义的关键指标相捆绑,那么这个路线图将融入到每日的工作进程中。在一个要么适应要么死亡的经济时代,从持续不断的跟踪评估中发现品牌进化的机会是确保品牌一直处于领先地位的关键。

品牌的凝聚力和延续性

除去诱人的懒人沙发和巨大的价格标签,我们认为并购最有趣和最激动人心的方面是在幕后那些运作品牌的人。将品牌的力量作为一种凝聚力激发继续不断的内部讨论和评估会为成功的并购提供丰饶的土壤,同样也在并购时期培养了文化为先的思维方式。

总的来说,以下六点关键行为会在并购时期为品牌塑造文化为先的思维方式打下坚实的基础:

  1. 确定品牌策略
  2. 建立共享词汇库
  3. 评估当前的生态系统
  4. 激发参与热情
  5. 找到盲点
  6. 不断的重新衡量和评估

朗标与客户合作,构建系统化的品牌项目,在共同愿景下提供强大的品牌体验。想要与我们聊聊关于如何利用品牌领导和员工的整体力量?请点击“联系我们”或者发送邮件至global@Labbrand.com。

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